Bartosz Majewski

marketing | sprzedaż | e-commerce

Nieuczciwe argumentacje

We wrześniu minie mi 10 lat w sprzedaży. Z perspektywy widzę, że ważnym momentem w życiu handlowca jest zauważenie, że zestaw umiejętności, które posiada daje się przenosić w inne obszary, niekoniecznie związane z biznesem. Kto zrozumie outbound ten rozumie tindera. Kto potrafi dobrze obsłużyć trudnego klienta potrafi poradzić sobie z wkurzoną narzeczoną. Kto potrafi negocjować cenę roboczogodziny programisty zna zasady negocjowania cen mieszkania czy samochodu.

Problem polega na tym, że posiadanie tych umiejętności ma efekty uboczne. Na przykład uczymy się sztuczek czy improwizowania „odbić” na każdy temat. Problem w tym, że sztuczki działają tylko w krótkim terminie. W długim terminie ludzie orientują się, że zostali sprytnie ograni o czym zresztą pisze sam Shopenhauer na ostatniej stronie swoich erystyk:

„Choćby fałsz był najwidoczniejszym zauważa się go nie od razu, ponieważ ludzie zbyt skrępowani są błędem. Jedynie stopniowo sami wyprowadzają wniosek (…) i prawda wychodzi na jaw”.

Konsekwencje stosowania takich „ograń” w stosunku do swojego życiowego partnera, szefa, kumpla czy współpracownika są negatywne i duże. Zaufanie eroduje, komunikacja zanika a w relacjach służbowych zostajemy przynajmniej częściowo odcięci od obiegu informacji. Ludzie zaczynają nas „obchodzić” próbując załatwić sprawy z którym poszliby do nas – gdzie indziej. Co eroduje zaufanie u osób, których nawet nie „ograliśmy”. Rzecz podlega podobnej dynamice co procent składany – z każdą sztuczką ryzyko wpadki rośnie. Czego nie rozumieją faceci próbujący poderwać wszystkie kobiety w biurze na raz (serio, z opowieści koleżanek wiem, że istnieją tacy).

Wniosek: W relacjach długoterminowych i/lub ważnych stosowanie sztuczek jest przeciwskuteczne a więc nie powinniśmy ich używać- nie tylko dlatego że to moralne ale również dlatego że to skuteczny fundament do budowy długoterminowych relacji, które opłacają się bardziej (nie tylko i nie przede wszystkim w pieniądzach).

Z powyższymi kwestiami jest jeszcze jeden problem. Istnieją ludzie, którzy robią to całkowicie nieświadomie. Naturalne talenty, które pomimo braku wyszkolenia są w stanie komunikować się skrajnie nieuczciwie. Problem z nimi jest taki, że bardzo łatwo im zbyć problem za pomocą szczerego „Nie wiem o czym mówisz.”. Dla potraktowanego nieuczciwą arugmentacją nie ma jednak znaczenia czy ktoś zrobił to specjalnie czy też nie. Rzecz ma się tak samo wśród ludzi wyszkolonych – którzy praktykowali tak długo, że przeszli na poziom tzw. nieświadomej kompetencji gdy sprawne odbicia argumentacji stają się ich druga naturą. Stąd pomyślałem, że napiszę blogpost, który kataloguje najczęstsze nieuczciwe argumentacje, żeby stosować go jako odbicie na powyższy, morderczo skuteczny arguent „Ale o co ci chodzi?”. Oczywiście im częściej słyszycie poniższe pytania lub argumenty od danej osoby tym mniejsze prawdopodobieństwo, że robi to faktycznie nieświadomie.

1. A u was biją murzynów!

Przykład zawiera się w starym PRLowskim dowcipie:

W ZSRR zbudowano nowy superkomputer. Testują go zagraniczni dziennikarze akredytowani w Moskwie.
– W którym kraju produkuje się najwięcej stali?
– W ZSRR – wyrzuca odpowiedź komputer.
– W którym kraju produkuje się najwięcej energii elektrycznej?
– W ZSRR
– W którym kraju ludzie żyją najbiedniej?
– … a u was to Murzynów biją!

Gdy na skargi testerów, którzy opieprzają programistów za głupie błędy programiści wypominają im niewykryte błędy dyskusja nie będzie prowadzić do niczego. Tego typu postawy w argumentacji trzeba bezwzględnie tępić.

2. Dlaczego nie zrobiłeś tego pół roku temu?

Argument morderczo skuteczny szczególnie w środowiskach cechujących się wysoką zmiennością i złożonością (startupy). W praktyce każdą zmianę daje się torpedować za pomocą tego argumentu – bo wszystko zawsze dało się zrobić wcześniej. Tratkuję to jak papierek lakmusowy – im częściej ktoś o to pyta tym większe prawdopodobieństwo, że nie radzi sobie dobrze ze zmianami.

3. Kto jest winny?

To pytanie to także mój papierek lakmusowy. Pytanie prowadzi do polowania na czarownice, odruchów obronnych i rozbicia koalicji poparcia dla zmian – szczególnie w firmach o demokratycznych kulturach w których w podejmowanie kluczowych decyzji o zmianach zaangażowane jest większe grono osób. Im bardziej skupiamy się na szukaniu winnych (nawet jeśli nie wyciągamy konsekwencji) tym bardziej osłabiamy poszukiwania rozwiązań.

4. Argumenty ad personam

Przykład: Jak Pan może wypowiadać się o stanie wojennym? Pana wtedy na świecie nie było!
Przykład 2: Tego jeszcze brakowało, żeby nam marketing robił strategię produktową.

Ta argumentacja jest nieuczciwa bo deprecjonuje rozmówcę oraz zakłada, że nie może on mieć nic wartościowego do powiedzenia (co jest wprost przeciwne do zasad np. koncepcji kaizen, które zakładają, że każdy może być źródłem zmian na lepsze)

5. Argumenty koncentrujące się na skrajnych przypadkach (Edge case)

Przykład: Ten olejek do opalania nie może być dopuszczony do sprzedaży bo może spowodować wysypkę rudym piegowatym azjatom uczulonym na laktozę

Szafowanie „edżkejsami” jest na ogół kompletnie bez sensu z jednym wyjątkiem – gdy mają szansę zamienić się w czarne łabędzie a więc zdarzenia niskiego prawdopodobieństwa i ogromnych konsekwencji. Wiemy jednak na pewno, że jest nieuczciwy gdy używa się go w sprawach nie mających wielkich konsekwencji. To wyjątkowo skuteczny sposób ubijania inicjatyw bez ich faktycznego ubicia. Wystarczy naprodukować odpowiednio dużo edge case’ów do zaadresowania i dowolna inicjatywa stanie się niewdrażalna.

6. Jako programista / kobieta / polak uważam, że…

Stan rzeczy nie jest determinowany przez to kim jesteś. Bycie ciemnoskórym nie powoduje, że twoje zdanie na temat danych dot. średniej długości życia ciemnoskórych w USA jest bardziej trafny czy prawdziwy.

7. Niekonsekwencja

Przykład: Współpracownik, który w rozmowie z szefem mówi rano „Nie zależy mi już aż tak na pieniądzach. Skupiam się na innych priorytetach.” a następnie próbuje wynegocjować podwyżkę.

8. Pytanie z tezą

Przykład: Czy przestał Pan już bić żonę?

Co byście dodali do tej listy?

PS. Jeśli podobał ci się ten blogpost zapisz się na mój nieregularny newsletter – dzięki temu nie przegapisz następnego odcinka.

Reklamy

Niszowy growth hack

To nie jest blogpost o książkach ale nie da się od nich nie zacząć. Dużo mówię o czytaniu. Nie jest dla mnie jednak tajemnicą, że przekonuję już przekonanych. Czasami zdarzają się rzeczy magiczne jak wiadomości od Janka Zająca o tym, że jego zespół zintensyfikował konsumpcję książek. Albo Krystian z mojego zespołu, który na starcie współpracy przeczytał 8 zadanych książek w mniej niż 40 dni. Albo notyfikacje na goodreads gdy ktoś klika want-to-read pod czymś co właśnie oceniłem. Ale to są raczej wyjątki. W praktyce jest tak, że ilość książek, które mają w dom rodzice ucznia determinuje wynik na maturze z Polskiego bardziej niż to czy nauczyciel w liceum był dobry czy nie. I ludzie mają zacząć czytać bo ktoś coś powiedział na prezentacji? Może jeszcze ze zrozumieniem? I frytki do tego?

O czytaniu gadam dla rzadkich wyjątków. Dla nich jest też ten blogpost.

Jaki to growth hack? Próbować dowozić więcej wartości niż się bierze w zamian. A jeszcze lepiej dowozić wartość tam gdzie się jej nie bierze. W transakcjach klient-dostawca jest to trudniejsze – musimy dowieźć więcej wartości niż ktoś zapłacił ale takie są też oczekiwania. Jest wiele sytuacji, które nie mają wbudowanych takich oczekiwań. Wtedy łatwiej zabłysnąć.

Dawanie szans gdy jesteś czyimś szefem (ciągle rzadka postawa). Powiedzenie, że nic się nie stało jak współpracownik coś spieprzy. Zabranie na piwo kogoś kto wychodzi smutny z roboty. Kilkugodzinne szkolenie zrobione za referencję, gdy firma była w potrzebie. Robienie tak, żeby twój szef był z ciebie zadowolony po zakończeniu współpracy. Znalezienie pracy koledze zza biurka, którego zwolniono. Postawienie dobrej flaszki koledze, któremu padł startup. Pojechanie na występ za półdarmo do startupowego NGO w sobotę. Wysłanie książki z dedykacją komuś kogo lubię czytać na facebooku.

Banał, nie? Tak samo jak czytanie książek. A jednak większość ludzi tak nie robi. Bo focus. Bo nie ma czasu. Nie ma siły. Nie ma ochoty. Nie zauważyło. Trzeba zapierdzielać, czynsz się sam nie zapłaci. Wiadomo, że nie zrobi się tego w każdej sprawie bo nie mamy na to środków – ale próbować można. Szkopuł polega na tym, żeby próbować to robić bez krótkoterminowych oczekiwań – bo się zrazimy. Ale jeśli potraktujemy to jako generator karmy na daleką przyszłość – zrazić będzie się trudniej.

Że to niby nie growth hack? Bzdura. Tego typu rzeczy zwiększają dochody, nierzadko bardziej niż „normalne” growth hacki. Szczególnie jeśli nie prowadzicie VC backed biznesu, który ma rosnąć o 15% miesięcznie. Steli Efti napisał kiedyś blogpost o tym, że po tym jak zwolnił połowę swojego teamu w Elastic sales wszyscy zaczęli kupować jego software w nowych pracach. Bo znali soft a Steli znalazł im wszystkim pracę. Moje niedawne mentorowanie na startup weekend wygenerowało już przyjemny zwrot w zleceniach. Te zlecenia wygenerują więcej zleceń – ludzie tak mają, że jak coś zarobiło im trochę pieniędzy to chcą tego więcej.

1 rzecz tygodniowo x 52 tygodnie w roku x 10 lat to 520 tego typu gestów. Większość z nas będzie zasuwać do 75 roku życia. 50 lat. 2600 gestów. Duża różnica. Ale do tego trzeba umieć wybrać cukiernię za 10 lat zamiast cukierka dzisiaj. I wytłumaczyć to żonie. I wybrać taką żonę, która da sobie to wytłumaczyć.

Mówiłem, że nikt nie będzie chciał? 🙂

PS. Jeśli podobał ci się ten blogpost zapisz się na mój nieregularny newsletter – dzięki temu nie przegapisz następnego odcinka.

Warsztat rzemieślnika

W Nowej Rudzie jest kawiarnia, która nazywa się Biała Lokomotywa. Właścicielem lokomotywy jest Pan Leszek, który ćwierć wieku uczył się wszystkiego o prowadzeniu kawiarni w stanach. Potem wrócił i założył kawiarnię na światowym poziomie. Nie należy do rzadkości, że ludzie jadą 200 kilometrów, żeby napić się tam kawy. Zresztą znakomita kawa, sernik czy lody to tylko część doświadczenia – bo kupuje się tam całość – czyli także historie, które opowiada czy specyficzny sposób składania zamówień. Ciekawe, że właściciel mógłby podwoić ceny bez szkody dla popytu – ale chce, żeby była dostępna cenowo również dla noworudzian.

Po co o tym piszę? Żeby zwrócić uwagę na dwie rzeczy.

Wyobraźmy sobie dwie osoby, które chcą dobrze zacząć karierę baristy. Jedna idzie do szkoły gastronomicznej a druga, na bezpłatne, półroczne praktyki do białej lokomotywy (nie wiem, czy jest tam coś takiego, ale popyt byłby taki, że praktykanci płaciliby opłaty za możliwość pracy). Teraz obie te osoby chcą znaleźć robotę w hotelu monopol we Wrocławiu. Którą wybiera menedżer hotelu? Nie mam najmniejszych wątpliwości, że kogoś kto przez pół roku uczył się pod okiem mistrza w swoim fachu. Czy nie macie wrażenia, że mnóstwo ludzi w branży technologicznej ma podejście jak absolwent gastronomika? Skończone studia. Certyfikat. Podyplomówki. Doktorat. MBA.

Problem oczywiście nie jest nowy:

 

Nassim Taleb w antykruchości opisał to jako Sowiecko-Harwadzki Departamnet Ornitologii (Upraszczając chodzi o to ,że zdanie: „przedsiębiorczości można nauczyć się w sali wykładowej” jest tak samo sensowne jak „ptak może nauczyć się latać słuchając o nim od uczonego profesora harwardu.”). Pytanie czy nie uczymy się drogo i teorii średnio aplikowalnych w rzeczywistości? Coś mi się wydaje, że wielu z nas zrobiłoby sobie wielką przysługę ucząc się rzeczy bardzo praktycznych „w okopach” zamiast w sali wykładowej. Po czym poznać praktyka? Po rękach uwalanych po łokcie i zdolności do prostego tłumaczenia przyswojonych lekcji.

Ze studiów najlepiej zapamiętałem wykładowców, którzy podeszli do swoich zajęć kompleksowo tak od strony treści (wielka wiedza, oczytanie) jak i formy (dykcja, zdolności aktorskie, umiejętność wystąpowania publicznie). Pewnie pod ich wpływem zacząłem podobnie podchodzić do swojego warsztatu i czytałem czy praktykowałem sporo umiejętności niepotrzebnych w codziennej pracy sprzedawcy. Z dzisiejszego punktu widzenia okazało się to zbawienne. Ale są też inne przykłady na skuteczność teog podejścia. Chris Sacca trafił do Google bo stanowił bardzo rzadkie połączenie Prawnika, Doświadczeń międzynarodowych (skończył school of foreign service) i człowieka posiadającego wiedzę o serwerach (nauczył się o nich w czasie pracy w Speedera przed trafieniem do Google). Scott Adams bawi nas Dilbertem od kilkudziesięciu lat bo potrafi rysować, pisać żarty i rozumie biznes. Co ciekawe prawdopodobnie ani Sacca ani Adams nie są najlepsi w żadnym z poszczególnych komponenentów – ale jako ich suma stanowią bardzo rzadkie zjawisko. Analogicznie z Leszkiem i białą lokomotywą – kawa, desery, historie, wystrój składają się na unikalne doświadczenie.

Wniosków jak zawsze kilka.

1. Większość z nas polepszy swoją pozycję na rynku pracy jeśli nauczy się pisać i opanuje przemówienia publiczne.
2. Repetition is a mother of all skills. Nie od razu rzym zbudowano.
2A. Warto doskonalić się tylko w rzeczach, które będą w cenie za 5,10,20 lat.
2B. Warto doskonalić się tylko w rzeczach, którymi nie znudzimy się po pół roku.
2C. Wartość umiejętności jest odwrotnie proporcjonalna do tego jak wielu ludzi się nią posługuje. Na szczęście sprzedawcy rzadko chcą czytać i pisać 🙂

PS. Jeśli podobał ci się ten blogpost zapisz się na mój nieregularny newsletter – dzięki temu nie przegapisz następnego odcinka

Szef w relacji z zespołem – recenzja i konkurs

W tym odcinku sprawdzimy się w nowym formacie – recenzji książki. Czasami czytając o biznesie mam poczucie, że gdybym przeczytał daną książkę wcześniej zaoszczędziłbym sobie zmarszczek i siniaków. Po tym między innymi można rozpoznać dobrą książkę i wartościową wiedzę. Miałem to wrażenie czytając książkę Szef w relacji z zespołem pióra Agnieszki i Roberta Zychów. Książka traktuje o fazach formowania się zespołów handlowych i sportowych.

W duchu transparencji: pretekstem do recenzji było podesłanie książki przez reprezentanta autora, co jest jednocześnie pierwszą współpracą biznesową w historii mojego bloga. Na szczęście mogłem sobie zastrzec, że gdyby książka była słaba to nie jestem zobowiązany do napisania recenzji – co jak widać nie miało miejsca. Całość książki liczy może 200 stron co sprawia, że da się ją przeczytać w jedno dłuższe popołudnie – myślę, że to dobry pomysł na inwestycję w siebie dla młodego menedżera, który dopiero stawia pierwsze kroki – w szczególności jeśli ma za zadanie zbudować od zera swój zespół.

Warto wspomnieć o autorach bo to zdecydowanie mocna strona tej publikacji. Agnieszka Zych jest trenerem sportowym, ma własną firmę na tym odcinku oraz startuje w zawodach adventure race. Jeśli tak jak ja nigdy wcześniej o nich nie słyszeliście kilka słów wyjaśnienia. Adventure race to długodystansowe wyścigi w których zespoły (na ogół czteroosobowe) pokonują trasę pieszo, biegiem, na rowerach, kajakiem, canoe, płynąc, konno, wspinając się i pokonując przeszkody terenowe. Dystanse jakie pokonują dochodzą do nawet 600 kilometrów w ciągu 5 dni. Czyli coś pomiędzy Iron Manem z dodatkowymi konkurencjami i Hell Week znanym z Navy Seals. Robert Zych jest dyrektorem zarządzającym w grupie szkoleniowej Kontrakt OSH, od 20 lat szkoli handlowców a Szef w relacjach z zespołem to jego czwarta książka. Co ciekawe Kontrakt OSH zdarza się być w TOP10 firm szkoleniowych w Polsce pod względem sprzedaży a więc nie mówimy o małej firmie szkoleniowej.

Z lektury powyższego akapitu wiadomo więc, że ta dwójka rzecz lub dwie nt. radzenia sobie w/z grupą wie. Dużą wartością jest interdyscyplinarność autorów. Książka wpisuje się w trend łączenia biznesu z innym aspektem – podobnie jak w Extreme Ownership, RozGROMić konkurencję czy The Score Takes Care Of Itself autorzy próbują połączyć lekcje ze świata biznesu i innej dziedziny. W tym przypadku inną dziedziną jest sport ekstremalny. Czyta się szybko, co dla zabieganego menedżera, który właśnie dostał do zarządzania lub zbudowania zespół jest ogromną wartością.

Książka ma przystępną formę – wątki przeplatają się – Robert koncentruje się na stronie biznesowej a Agnieszka – sportowej. Rozdział po rozdziale tłumaczą na konkretnych przykładach z ich własnych lub ich klientów doświadczeń. To duża wartość bo temat książki nie jest łatwy i na pewno było trudno podać go w przystępnej formie. Nie przepadam za czytaniem ksiażek napisanych językiem, który mogę znaleźć w Harvard Business Review – na szczęście tej dwójce udało się uniknąć odstraszenia czytelników o podobnych do moich preferencjach.

W ramach tekstu mamy konkurs w której nagrodą są 2 egzemplarze książki „szef w relacji z zespołem”. Napiszcie w komentarzu na facebooku (w wątku do którego linkuję) najlepszą lub najgorszą radę menedżerską na jaką wpadniecie. Dwie najlepsze odpowiedzi otrzymują książkę. Konkurs rozstrzygamy do północy 23.02.2017 a ogłoszenie wkrótce potem.

PS. Jeśli podobał ci się ten blogpost zapisz się na mój nieregularny newsletter – dzięki temu nie przegapisz następnego odcinka.

O profitach z mienia racji

W ciągu ostatnich 3 lat dużo się dowiedziałem (i naczytałem) o logice działania funduszy venture capital, które inwestyują na wczesnym etapie. W skrócie chodzi o to, że w byciu VC nie musi chodzić o to, że masz często rację (jako branża VCs tracą pieniądze inwestorów między innymi dlatego, że większość startupów upadnie) ale o to, żebyś miał ją bardzo gdy ją masz. Świetnym przykładem może być inwestycja Vinoda Khosli z KPCB w Juniper Networks w 1996. Inwestycja pięciu milionów dolarów dała 7 miliardów zwrotu a więc zainwestowany kapitał dał zwrot sto czterdzieści tysięcy razy. To oczywiście skrajny wynik i prawdopodobnie najlepsza transakcja w historii funduszy VC, ale bardzo dobrze pokazuje tą zasadę w działaniu. Khosla mógł podjąć 9/10 błędnych decyzji podpisując czeki w tym funduszu, ale ta jedna była tak dobra, że wymazała wszystkie pomyłki.

Alternatywnie, jeśli będąc VC mylisz się tylko 7/10 razy (znakomity wynik), ale twój największy zwrot wyniósł 10x to oznacza, że prawdopodobnie nie zbierzesz kapitału od limited partners na następny fundusz. Dlaczego?

100 inwestycji * milion = 100 milionów

70 z nich nie wypala = strata 70 milionów

30 z nich daje średni zwrot na poziomie 7x (niektóre 5, inne 2, najlepsza 10) = 210 milionów

Dostarczyłeś ledwie 100% wzrostu przez ok. 7 lat. Klapa. Podobną logiką posługiwał się Jason Lemkin tutaj. Z tego punktu widzenia artykuły, które gratulują 10x zwrotu AIP seed capital takie jak ten czy ten wcale nie muszą być gratulacyjne w tonie (choć rozumiem potrzebę pisania o jakichkolwiek exitach i zwrotach na rynku w którym prawie ich jeszcze nie ma). Z pewnością nie zaryzykowałbym tezy, że dzięki tym inwestycjom AIP seed capital okaże się sukcesem.

Co dzieje się gdy jednocześnie mamy rację i ma to znaczenie wiele razy? Prawdopodobnie jesteśmy Chrisem Saccą, którego pierwszy fundusz ze stajni lowercase capital zwróci zainwestowany kapitał ponad 200 razy (nie wiadomo ile ponad), co prawdopodobnie będzie oznaczało, że lowercase będzie największym sukcesem w historii funduszy VC. Nie ma co się jednak dziwić gdy Sacca zainwestował między innymi w Twittera, Facebooka, Instagram, Heroku, Kickstarter, Optimizely i Uber.

Dopiero gdy znamy te uwarunkowania zaczynamy rozumieć dlaczego jak Peter Thiel myśli o swoim największym błędzie inwestycyjnym. Co ciekawe było to nie objęcie całości rundy B w Facebooku. Thiel założył, że wzrost wartości spółki z 98 milionów dolarów do 500 milionów dolarów w 12 miesięcy to zbyt dużo a więc, że spółka jest przegrzana. Zainwestował, ale wpuścił do rundy Accell (Accell finansował całość rundy A), Greylock oraz Meritech. Ponieważ z punktu widzenia VC najlepiej jest wtedy gdy obejmujemy jak najwięcej akcji spółki, które okazują się hitami to była ogromna pomyłka, która kosztowała go kilkaset milionów dolarów. Thiel miał rację, miało to bardzo duże znaczenie – ale gdyby finansował całość rundy B, miałoby jeszcze większe. Dlatego też do najgorętszych startupów ustawiają się kolejki inwestorów, co zabawnie zostało sportretowane tutaj. Właściwie całość powyższego wywodu można zamknąć do matrycy 2×2 (zielony kwadrat to VCs, które dowożą zwroty):

Morałów tej opowieści może być kilka. Jeśli chcecie robić unicorny to róbcie biznesy tylko na skalę globalną? Tak. Jeśli chcecie być w zielonym kwadracie to finansujcie tylko biznesy z aspiracjami globalnymi? Oczywiście. Finansowo pracownik nr. 200 w Facebooku jest bardziej do przodu niż 99% CEO startupów? Na 100%. Cała magia jest tam gdzie błędy i dobre decyzje mają największe znaczenie? Jak najbardziej.

I najważniejszy: Nie warto mieć racji tam gdzie to nie ma znaczenia.

PS. Jeśli podobał ci się ten blogpost zapisz się na mój nieregularny newsletter – dzięki temu nie przegapisz następnego odcinka.

 

Jak zmniejszyć sobie poziom stresu pracując w startupie?

Ten tekst to garść lekcji, które chciałbym usłyszeć od kogoś kilka lat temu. Bolałoby mniej. Mi już to nie pomoże, bo nauczyłem się tego na własnych czterech literach – ale wam może.

Lekcja pierwsza: W zarządach się bywa. Specjalistą się jest.

Żeby pracować w startupach na stanowiskach zarządczych długo trzeba być kompetentnym (żeby pracować krótko nie trzeba, bo startup cię zwolni/zdegraduje albo pójdzie do piachu z tobą na stanowisku). Czytanie. Konferencje. Spotykanie się z mądrzejszymi ludźmi od nas. Podpatrywanie najlepszych praktyk u innych. Trzeba to robić codziennie, w kółko i latami. Jeśli jesteś wystarczająco kompetentną osobą do bycia na stanowisku w którym jesteś – jest łatwiej.

Lekcja druga: We are hired to be fired.

Przeciętny dyrektor sprzedaży w startupie w stanach jest na stanowisku 18 miesięcy. Dlaczego tak jest? To proste. Jest tylko kilka scenariuszy:

1. Pójdzie mu świetnie, i w związku z tym zatrudnią kogoś lepszego na następny etap (rzadko gość, który zarządza dziesięcioma salesami to ten sam, który poradzi sobie z zarządzaniem setką)
2. Pójdzie mu źle i go wywalą
3. Pójdzie mu świetnie ale startup padnie
4. Pójdzie mu świetnie a zarząd będzie wierzył w niego na tyle, że nie zastąpi go następnym dyrektorem sprzedaży po rozroście firmy a on poradzi sobie z zadaniem

Dyrektorowie sprzedaży są w tym sensie jak trenerzy piłkarscy. „We are hired to be fired. The only question is when”. Samo uświadomienie sobie tego i pogodzenie się z tym, że tak jest było dużą zmianą. Ktoś z was mógłby powiedzieć: „Bartek, przecież Mark Roberge był pierwszym zarządzającym sprzedażą hubspota i pozostał nim przez 9 lat”. Jasne, Alex Ferguson też był trenerem manchesteru przez 27 lat, ale nie myślisz realistycznie jeśli uważasz, że będziesz pracował tam gdzie pracujesz przez ćwierć wieku.

Lekcja trzecia: Zero długów i posiadanie oszczędności.

Marc Andressen powiedział kiedyś, że w startupach znasz tylko dwie emocje – przerażenie i ekscytację – a obie te rzeczy są o wiele mocniejsze gdy firmie kończy się gotówka. Jest w tym dużo racji – można jednak dodatkowo zwiększyć amplitudę przeżywanych emocji poprzez posiadanie kredytu hipotecznego i nie oszczędzanie. Derek Sivers zapytany przez swoją znajomą o tajemnicę jego spokoju w każdej sytuacji odpowiedział: „To bardzo proste. Zaczyna się od tego, że musisz pamiętać o tym, że wszystko będzie dobrze bo masz na koncie milion dolarów”. Kiedy masz gotówkę która wystarczy na 3 miesiące utrzymania i nie masz długów – będziesz znosić lepiej trudne momenty w firmie, bo to czy zapłacisz czynsz w przyszłym miesiącu nie będzie zależne od jej przetrwania.

Lekcja czwarta: Poświęć rzeczy nieważne na rzecz najważniejszych

Od wielu lat wybierałem kolejne przedsięwzięcia w które się angażowałem pod kątem możliwości rozwoju indywidualnego oraz możliwości pokrycia podstawowych wydatków (choć to drugie nie zawsze – o czym pewnie innym razem). Zakładałem, że większe pieniądze pójdą za powiększaniem kompetencji. W pracy, która mnie naprawdę rozwija mógłbym być kilkadziesiąt lub kilkaset procent lepszy w tym co robię co roku. Bezpieczeństwo zatrudnienia, umowa o pracę, zdolność kredytowa, multisport, luxmed – to są rzeczy z których na początku kariery można najłatwiej zrezygnować, żeby pójść do pracy za niewielkie pieniądze, która nauczy nas tyle, że będziemy mieli w przyszłości każdą z tych rzeczy – i mnóstwo innych. Jeśli podejmujemy świadomą decyzję o tym, że mamy gdzieś te rzeczy to nie stresujemy się ich brakiem.

Lekcja piąta: Myśl długoterminowo

Jeśli w 2017 zaczynasz pracę w wieku 25 lat będziesz na rynku pracy przez 50 lat. Pół wieku. Nie przejdziesz na emeryturę w wieku 60 ani 65 lat bo rosnąca długość życia, demografia, stan opieki zdrowotnej i finansów publicznych spowodują, że na emerytury (cieniutkie) będzie się przechodzić w 75 czy 80 roku życia. Zdecydowana większość z nas nie będzie miało też mega exitu, który spowoduje, że będziemy mogli nie pracować od 35 roku życia do końca życia. Z drugiej strony 100% kandydatów na rozmowach kwalifikacyjnych ma problem z konkretną odpowiedzią na pytanie „gdzie się widzisz za 5 lat?”. Jedną z najprostszych technik radzenia sobie ze stresem jest widzenie tzw. big picture i zadawanie pytań w stylu „czy to będzie miało znaczenie za 5 lat?”. Zwykle nie będzie miało. Więc po co się spinać? Ale do tego trzeba mieć jakiś big picture.

Lekcja szósta: Generaliści są szefami specjalistów

Im wcześniej zadasz sobie pytanie czy chcesz być najlepszym CTO czy najlepszym programistą tym lepiej dla ciebie. Ponieważ szybko odpowiedziałem sobie na to pytanie wiedziałem, że muszę zrozumieć marketing, nauczyć się dobrze pisać, nauczyć się wystąpień publicznych, zarządzania i konsultowania jeszcze zanim było mi to naprawdę niezbędne. Gdybym chciał być specjalistą tylko od sprzedaży nie potrzebowałbym tych umiejętności – skupiałbym się na dużo węższym fragmencie rzeczywistości, a to spowodowałoby dużo mniej stresów związanych np. z tym, że musiałem się przełamywać wychodząc na scenę w 2011.

Lekcja siódma: Posiadanie własnej siatki bezpieczeństwa

Gdybym publicznie poinformował o tym, że jestem do wzięcia miałbym pewnie kilkanaście bardzo dobrych ofert dołączenia do różnych projektów w mniej niż 24 godziny. Nie chwalę się. Po prostu chcę wam pokazać, że są lepsze sposoby na zapewnienie sobie bezpieczeństwa ekonomicznego niż umowa o pracę z długim okresem wypowiedzenia. Jeśli we are hired to be fired to musimy być gotowi na to, że ktoś nas kiedyś zwolni. Dzięki temu nawet gdy coś się stanie i firma zbankrutuje albo nas zwolnią, to wszystko będzie dobrze.

Lekcja ósma: Doceń to jak dobrze faktycznie jest

Poziom braku wdzięczności uprawiany przez ogromną część naszej branży jest niewiarygodny. Jęki o to, że startupy nie są wyceniane jak w dolinie krzemowej w kraju w którym branża VC 10 lat temu składała się z Tomasza Czechowicza. Narzekania na klientów, którzy są głupi albo roszczeniowi czy czegoś nie rozumieją. 30 lat temu najbardziej fartowni z nas byliby młodszym asystentem inżyniera w Elwro zatrudnionym po to, żeby było komu po flaszkę pójść. 20 lat temu, żeby pracować w agencji marketingowej trzeba było być w warszawie, a pracowało się tam po 3 stażach (bezpłatnych). 10 lat temu moja pierwsza praca po maturze płaciła 700 złotych netto na okresie próbnym i nieco ponad tysiąc po nim. To jest punkt odniesienia, który pozwala mi dostrzec jak dużo zmieniło się na plus w sytuacji młodych ludzi na rynku pracy w którym dwudziestotrzyletni programista może zarabiać 10.000 PLN netto. Nigdy nie było lepiej być w branży technologicznej. Stare dobre czasy są teraz.

PS. Jeśli podobał ci się ten blogpost zapisz się na mój nieregularny newsletter – dzięki temu nie przegapisz następnego odcinka.

Świat nie potrzebuje kolejnego software house’u

Przez ostatnie trzy lata rozmawiałem z wieloma zarządzającymi niewielkim software housem, którzy mają background technologiczny. Jakoś odnajdują mnie w internecie i pytają o konsultacje sprzedażowe. W siódmej minucie rozmowy okazuje się, że sprzedaż to najmniejszych problemów. Pewnie każdy z branży technologicznej zna przynajmniej jedną taką osobę. Między 25 a 35 rokiem życia. Na ogół bardzo dobrzy programiści. Mogą zarabiać 120 tysięcy złotych rocznie na etacie w większej firmie programistycznej. I wtedy podejmują decyzję o tym, żeby założyć software house. Na ogół z drugą osobą, czasem w trójkę – wszyscy programiści. Gdy opada inicjalny entuzjazm zaczyna się horror. Sprzedaż, marketing, finanse, cashflow, zarządzanie projektami. Tłumaczenie klientom dlaczego programista made in poland jest droższy niż ten made in india. Wszystko to co decyduje o tym, że firma się rozwija to dokładnie to o czym nie mają pojęcia.

Trochę to przypomina moment “Faktury? Podatki? Ja Dezajnować chciałem.”z mojej ulubionej grafiki o karierze designera.

Ani przez chwilę nie myślcie, że czuję się od nich lepszy. Nie znam się na wystawianiu faktur. Albo cashflow. Nie znam się. Ale nie muszę się znać bo gram tylko w niesprawiedliwe gry, które premiują umiejętności, których mam pod dostatkiem. I to jest dokładnie to czego nie robią bohaterowie mojego tekstu.

A realizująć taki scenariusz można się wkurzyć. Zarabiać 120 tysięcy rocznie oznacza móc odłożyć na mieszkanie w 3-5 lat. Albo wynajmować i rozbijać się świetnym samochodem w drodze na jeszcze bardziej fenomenalne wakacje. Albo po prostu odłożyć kilkaset tysięcy w wolnej gotówce. Albo pracować zdalnie z ciepłego kraju. To wszystko w kraju w którym 80% populacji zarabia mniej niż 3549 PLN Netto. A tu dupa. Nie dość, że z poczucia “jestem zajebistym programistą” zanotowaliśmy spadek do “jestem beznadziejnym CEO” to jeszcze wynagrodzenie spadło nam o ¾. I jak żyć?

Patrząc na facebook i instagram oczywiście. Gdzie nigdy dość zdjęć znajomych zarządzających software house’ami i senior developerów w ciepłych krajach. Nie widać zarządzających software house’ami, którym idzie gorzej – oni nie jeżdżą. Stąd właśnie powszechne wrażenie “wszystkim idzie, tylko nie mi”.

Gdy odszedłem od bieżącej pracy z klientami na rzecz zarządzania przez kilka miesięcy miałem wrażenie, że nic nie robię. Nadal pracowałem ciężko, nie leniłem się, ale sama świadomość tego, że nie mam bezpośredniego wpływu na to czy zamkniemy więcej transakcji była bardzo trudna. Na szczęście szybki wzrost wyników zespołu kompensował syndrom odstawienia sprzedaży bezpośredniej. Podejrzewam, że coś podobnego (tylko o wiele mocniej) czuje programista, który przestaje programować i zaczyna sprzedawać, wystawiać faktury i ślęczeć nad excelami. Przestawienie kalendarza z makers time na managers time też pewnie nie pomaga.

Każdy mały software house jest dwie niezapłacone faktury od bankructwa. Każdy średni – półtorej. Życie ze świadomością tego, że jest się odpowiedzialnym za tą sytuację do najłatwiejszych nie należy. Niby wszyscy wiedzą, że nie jest zdrowo gdy twój największy klient odpowiada za ⅓ twoich przychodów ale jeśli jest opcja przytulenia 700 czy 300 tysięcy PLN kosztem nieco większego ryzyka jakoś dziwnie się o tym zapomina. A nawet jak się nie zapomina – to potem trzeba się z tej pamięci narzeczonej wytłumaczyć – a niewielu jest bardziej zdeterminowanych negocjatorów od narzeczonej, która od roku toleruje to, że zarabiasz ¾ mniej niż możesz.

Dobry gracz w kręgle zwykle nie będzie dobrym zarządzającym kręgielnią. Dobry programista raczej nie będzie dobrym CEO software house’u. Bycie developerem z 10,15,20 latami doświadczenia to naprawdę świetna ścieżka pełna przeświadczenia o tym, że robicie świetną robotę i cieszycie się jej owocami. Świat nie potrzebuje kolejnego software house’u. Potrzebuje dobrych programistów. Nie zmarnujcie 5 lat życia.

PS. Jeśli podobał ci się ten blogpost zapisz się na mój nieregularny newsletter – dzięki temu nie przegapisz następnego odcinka.

%d blogerów lubi to: